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深耕重庆展望未来——到家了房产这十年

2020-04-02 03:15楼盘信息 人已围观

简介重庆:巴渝山城,近年来因为旅游业大发展火爆全国,而在房产上重庆房价狂飙突进,最高的一档几乎翻了三倍,加上限购政策还未到来这里,重庆成为房地产中介行业的新兴阵地。...

  重庆:巴渝山城,近年来因为旅游业大发展火爆全国,而在房产上重庆房价狂飙突进,最高的一档几乎翻了三倍,加上限购政策还未到来这里,重庆成为房地产中介行业的新兴阵地。

  链家:全国性质的庞大经纪公司,主要城市都有其身影,下辖8000余家门店,近15万经纪人,规模上数全国最大也不为过。

  自从链家15年进入重庆后,整个重庆的房地产市场都与之前大不相同。对于链家的强势入侵本土小中介基本没办法反抗,链家又大行“收购”,许多小企业纷纷败退,要么融入链家,要么被迫关门。

  结果没想到5年之后,重庆市场的变化如此戏剧化,在重庆市场占比额最大的不是链家,而是5年前默默无闻的到家了,市场占比超过30%,是重庆真正的经纪行业龙头企业。

  09年金融风暴刚过,房地产企业呈现上升趋势,许多经纪公司纷纷落地开花,也是这时候王凯创办了到家了的前身,开始在重庆市场上吸收养分,进行发展。

  “从零开店不是难事,有一群愿意奋斗的兄弟,一个适合扎根的地点就行”到家了王凯是人力资源出身,良好的人才管理素质让他在人员管理和组织把控上有着独特的嗅觉,这让到家了有了稳定的基础人才制度。

  直到到家了开满10家店时,瓶颈也来了。怎么突破瓶颈?到家了决定由两条路出发:1.跳出深耕某点的舒适区;2.构建一套可复制的完善体系与规则。“必须跳出舒适区才能有未来”王凯总是对下面的管理这么说。

  一、在一线共同战斗。每个管理要每周在一线巡店,了解市场的世事变化,对员工的想法要了解清楚。

  二、用数据说话。每天的战区数据记录着最详尽的数字化信息,而数据是不会骗人的。同时每周超过一半的时间都安排有管理层会议,一场会议经常开导深夜到凌晨,2-3点还能看到灯火通明的会议室。

  到家了遵循着这套铁律,花了接近两年时间,从10万元创业发展为重庆拥店17家的中介公司。

  中介行业靠着房地产发展吃饭,而房地产发展又看着政策的脸面。2011年国家颁布“三限”,即“限价”、“限购”、“限贷”。这三个政策严重打击了整个市场,中介市场难以为继,有多艰难?

  “当时到了下半年,17家店还剩12家,人减少了一半还多”王凯说道,在12家店的保底下要维持每个月至少30万业绩才能满足,也就是每天需要挣1万,30天不能间断,一旦间断就面临着风险。“最惨的时候有门店只剩下店长一个加店员一个,最后店员也坚持不下去走了,几个兄弟劝了很久都没劝回来,很失落。”

  此时到家了困难重重,在11年即将新年时,王凯还曾被业主和客户围住,只因需等贷款批示,等了30多个小时才在极难放贷的当初拿到款项,而拿到款项时距离新年还剩一小时,开车回家的路上灯影闪烁,排排倒影往后倒去,连续的挫折让铁人也难以维持刚毅。

  终于等到12年春风化雨时,经历过苦难的到家了已经不可阻挡,也是这里开始到家了定下扩张策略:深耕目标区域,建立不落城堡。

  王凯对于深耕本地的定义更加务实:从一个商圈、一个社区、一条街道开始,做熟做透,把这块地方的每一处都摸透。

  “在同一个区域内的人需求都是不同的,这片的顾客喜欢物美价廉,用价格就能无往不利,但是下面一片的顾客可能更喜欢品质,你再用价格去就没有效果。所以在不能保证业务模式能通达的情况下,我会先提高市占率,在已有的地方多开店。”

  深耕的另一个含义是对自身业务的坚持。14年重庆的新房业务引爆了市场,这种“来快钱”的模式深受中小房企的喜欢。而到家了始终只把新房业务作为增长业务来做,坚持二手房为主的方针。

  深入区县也是城堡建立的一环。在13年进入江津时,现任立才学院总监的刘裕作为第一任区域经理接任相关的工作,摆在他面前的是一盘鸡肋:小小的四家门店、缓慢的生活节奏、散漫的人员管理、偏低的业绩产出,“当初去到江津当区经就发现江津跟主城是两个节奏,江津人生活节奏慢,让整个江津到家了分店的员工大都很散漫,奋斗的老员工也有,少数”。刘裕在江津做了一件事:打造企业文化,巩固老员工存留。

  之后几届区域经理借助着老员工们的帮助慢慢创立新的规则,在最后贺良波的手中完成蜕变,花了数年时间将这片“鸡肋”之地变为到家了的西南“触手”,是对“深耕重庆”精神最完美的诠释。

  从12年初的12家店到14年的57家店,人数增长到500人。2年时间翻了六番。

  14年到家了初尝大规模扩张的欣喜,但14年再次政策调控让整个行业并不好过,2014年万科西城新房分销事业上,到家了给出了答案。为了打出名气,到家了全体动员进行打盘,其中有一种“特价房”概念的房源,为了让顾客能够买到,到家了员工凌晨联系到客户说明原委,带到工程部的办公室完成签约。这一次打响了到家了的名头“西区王”。

  15年2月26日,到家了收购中房,进入两路市场,完成了100家店,1000人的体量。

  15年5月,链家来到了重庆市场。链家采取的手段展示了为何“有钱可以为所欲为”,大业兴、伊诚等中介公司直接收购,并马上改组进入市场抢占份额,到家了用了6年时间做到100家店,重庆前三。链家只花了一个月就买到150余家,重庆第一。

  在链家正式进驻不到一天,到家了就针对性的拿出了方案:公司零利润经营。平台提成20%,其余80%利润全额分配给经纪人、店长、区域经理、总监和职能、后台等所有员工。“我们要做的是学习它,不管当时还是现在”王凯说道:“当然学习不是复制粘贴,链家以经纪人为核心的策略在重庆这边并不适用,重庆市场经纪人时代还没到来,管理层才是中坚力量。”得益于曾经“深耕”的策略,到家了在风波中守住基本盘,在“风暴”中苦苦支撑。

  “链家来势汹汹但最后也没太大影响”刘裕总监认为15年下半年链家入驻开始一直到18年中这段时间,链家并没有带给到家了太多影响,到家了始终是对内在开展工作,对外局势上管不了也不想管。

  15年过去16年初,到家了不减反增50%,16年是到家了最重要的一年,这一年到家了整合昊东、中房等店面,共同挂牌到家了,一经整合便成为重庆中介行业第二名。

  从苦苦支撑到全面超越,到家了做了三点:1.始终坚持深耕一地,保住基本盘、扩大基本盘;2.以经纪人为本,以管理层为骨,自上而下,以身做表;3.始终坚持企业精神,适时而动。

  在超越链家的过程中到家了的管理模式立了大功,自下而上通达的晋升体系,经纪人——店长——区域经理,由总监层带领,总共12个战区划分,成体系制度的站住市场,分割市场。但问题在于总监层稳如泰山,通过苦苦奋战而晋升为区经的经纪人似乎失去了奋斗的意义,这是到家了需要面临的另一个大问题:管理层的瓶颈。

  王凯给出的方法是:设置大区经理,位于总监之下,区域经理之上;同时赋予区域经理提拔权,提拔店长后自动晋升为虚拟大区经理,虚拟大区经理拿被提拔区经的业绩。

  这一套晋升制度下来最终就变为:经纪人想升级就必须做业绩,店长想升级就必须招募经纪人,区经想升级就必须招募店长,最后升为大区经。在公司没有成本的情况下完成良性裂变,这套措施在到家了超千店的今天仍在使用,效果卓然。

  “以前我也是从员工做起来的,做到店长之后又做到区经,之后就一直做的区经”梁经理说道,梁经理进入到家了时间不短,业务能力也强,做到区经后就一直呆在位置上,没有上升渠道“要说没有想法是不可能的,但是到家了有一点好就是上层不分下层的业绩,所以就继续做下去了,后面17年有了大区经理的政策,就顺理成章的升了。”

  解决了管理层的晋升问题,另一个问题摆在眼前:店长是否继续与经纪人一样做业绩。

  能升为店长已经是中坚力量,能力和经验单纯用来管理太过浪费,是以到家了的店长也需要做业绩,同时也享受麾下经纪人开单的提成收益,“店长的能力不会浪费在管理上,也能有更好的收入;公司能激励管理层带动下属,也有更多的资金维持平台运作。”王凯说道。

  到家了创立十年,创业过程不轻松,在落魄时有员工离去,在困难时关闭门店,经历过两个大坎:11年政策限制冲击尚还弱小的到家了前身;15年搜房与链家入驻使到家了进入新的市场节奏。总监刘裕经历过来这两个坎,他总结道:“11年的冲击造成困难主要是因为到家了当时体量太小,抗风险能力弱,而14年同样调控就好很多。链家和搜房的入驻更多是带来新的薪酬体系让到家了进行一波大的改革,结果说明到家了适应了这种节奏,而他们没有适应重庆。”

  ‘重视老团队的利益,用能力说话’是刘裕认为到家了能发展到现在的主因,“到家了一个战区多的几百个店,少的几个店,你有能力就多开不会给你分剥,你店少就争取稳住再发展,不会给你取缔。这些战区总监都是以前的老兄弟一路过来的,所以这个规定让大家都安心留下一起奋斗。”

  目前到家了下辖负责技术部门:人人居;负责金融部门:易融值信;负责人才培训部门:立才学院。管理核心十年来几乎没有因为冲击流失,在为“成为全国领先企业”的理想中紧紧团结面对困难,目标一致,一起创造了现在的“龙头”到家了。

  到家了是一家重庆本土企业,深耕重庆十年,风雨未变。驾驶这艘巨船跨破风浪的王凯面对诸多加之以身的夸赞和荣耀时,或许他的名言能总结这十年的风风雨雨:

Tags: 房产 

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